突破银行职能部门绩效考核困局
转眼快到年底，某银行以人力资源部为主导的A省分行考核小组又要开始启动每年一次的年度考核了。分行各个部门都在观望：这次能不能公平公正地评价每个部门的绩效？最终的奖金分配是不是仍像去年一样令人失望。其实，分管人力资源部的陈副行长心里也在打鼓，职能部门的绩效考核成了他的一块心病，这事还要从去年年底的绩效结果说起。
由于受外部经济环境的影响，去年整个分行的业务拓展情况不理想，导致分行年初制订的各项经营指标完成得不好。根据年终绩效结果进行排序，公司业务部、个人金融部、银行卡部等所有业务部门的得分较低，排在了后面；而党务、工会、人力资源部等职能部门由于更多考核的是工作目标完成情况，几乎都是满分，占据了前几名。如果按此来计算部门奖金的话，会引起分管业务部门的行领导不满，更重要的是与整个分行向一线和业务部门倾斜、鼓励更多的优秀人才到业务部门去做业务的激励导向背离。
面对这种情况，陈副行长想到两种可能：第一是将职能部门的绩效考核得分直接降低一些；第二是把业务部门的绩效考核成绩都乘上一个“难度系数”提上去。最终通过与主要行领导的讨论，决定采取第二种方式。于是，人力资源部着手“试”出一个 “难度系数”来给业务部门都乘上，重新计算部门绩效考核结果。经过一番煞费苦心的调整，结果是业务部门的绩效成绩比职能部门略高一些。
但这个结果公布后，职能部门又有想法了：“如果全行业务完成得好，业务部门比我们成绩高，那我们无话可说。可为什么全行业务完成得不好，我们也非要比业务部门成绩差呢？职能部门的绩效就非要比业务部门的差吗？那考核我们还有什么意义？”
职能部门考核缘何陷入困境
大多数商业银行都或多或少经历过、或正在经历着与上述情况类似的“职能部门绩效考核难，不考核也难”的尴尬局面，它逐渐成为商业银行全面推行绩效管理的阻碍之一。为什么会发生这种情况呢？
理论与实践对职能部门考核的研究少
在市场经济条件下，商业银行作为经营货币的营利机构，普遍对直接创造利润的分支机构和业务部门更加关注，分支机构和业务部门的绩效考核方法也成为理论和实践领域研究和探索的焦点。经过深入研究和反复实践，对分支机构及业务部门的绩效考核方法已经日趋成熟。但与之相反，职能部门由于在商业银行中处于辅助和服务的地位，被关注的程度较低，再加上工作内容的差异性和复杂性，对职能部门的绩效考核问题一直在理论与实践领域受到冷落。因此，针对商业银行职能部门有效的绩效考核方法不多，许多技术问题慢慢积累沉淀下来得不到解决，而这也是职能部门绩效考核陷入困境的重要原因之一。
未能深入理解职能部门业绩与全行业绩间的联系
除此之外，另一个重要原因在于商业银行内部，包括职能部门自身，对职能部门业绩与全行业绩之间的密切联系缺乏准确深刻的理解，虽然口头上都说职能部门是全行业绩产生的基础，对全行业绩至关重要，但在绩效考核的现实状况中，职能部门的绩效考核与全行绩效的联系并不紧密。当全行业绩完成得好时，功劳更多归于业务部门，职能部门的考核结果只能徘徊在中下游，甚至普遍是最后几名；当全行业绩完成得不好时，职能部门又置身事外，不受影响，成为绩效考核的前几名，从而产生“整个分行绩效惨淡，而职能部门的绩效结果一片欣欣向荣”的“两张皮”现象。
绩效指标与目标设定不科学
根据笔者的咨询经历来看，商业银行职能部门考核所面临的各种困难，追根溯源最后更多地聚焦于“绩效指标与目标”上。这方面主要存在以下具体问题：
1．绩效指标来源单一
和其他企业或机构一样，商业银行职能部门的绩效指标来源于三个方面，即战略、客户、职责。只有从这三个方面设置绩效目标才是合理的，但在实践过程中，管理者们发现从战略角度设置绩效指标通常会遇到阻碍：一是战略本身不够清晰具体，有的分行甚至缺乏明确的战略；二是缺乏将战略分解落实到具体绩效指标的方法。许多商业银行也积极尝试从客户角度设置绩效指标，但又往往存在“评价内容笼统，打分主观”、“碍于情面，大家都打满分”、“打分者对于被评价部门的了解不多，打分不准确”等问题。因此，现实中从战略和客户角度设置绩效目标都不太理想。于是，目前大多数商业银行更多地是从职责出发来设计职能部 门的绩效考核指标，淡化甚至忽视战略和客户这两个重要的指标来源。但这种单纯从职责设置绩效指标的做法很容易造成职能部门的误解——只要完成好自己部门的职能职责就应该得到满分——结果导致大部分职能部门的工作思路局限在对本部门职能职责的履行上，在指标和目标设置上缺乏“关注整个分行的战略和业绩完成情况”的意识，最终导致职能部门绩效考核结果与整个分行绩效脱节现象的产生。
2．指标量化程度低
和其他企业一样，商业银行职能部门的工作内容琐碎，主要集中于日常的事务性工作，工作成果往往不能明显体现出来，因此考核中以定性指标为主，缺少明确量化的衡量标准。比如，计划财务部的一项考核内容为“负责财务核算工作，准确及时编制财务收支计划，写出财务分析报告”，就很难量化。量化程度低导致无法准确地区分出部门工作质量的高低和努力程度的大小，这既影响了职能部门绩效结果的准确性，使业务部门产生不公平感，同时只有“做”与“不做”之分也打击和消磨了职能部门追求工作质量的积极性。
3．由自己提供考核数据
考核数据由第三方提供是确保结果公平的一个重要原则，但在商业银行职能部门的绩效考核中，自己提供考核数据的情况比比皆是。比如会计结算部的“会计结算差错率”，数据的提供者是自己。出现这种情况原因有多种，但最重要的原因是现实性，因为在一个省分行中，会计结算差错可能每天都会发生几笔，统计工作看似简单但很繁琐，确认工作是一个浩大的工程，不让会计结算部自己提供数据也确实找不到其他能提供数据的部门，所以就只能“睁一只眼，闭一只眼”地充分信任被考核部门了。
4．绩效指标的实现缺乏难度
在为商业银行提供咨询过程中发现一个普遍现象，即职能部门的绩效指标难度明显低于业务部门。很多业务部门经常抱怨“我们一年到头地在外面打拼，而职能部门只要填填表、写写报告，最后的绩效奖金却比我们多，太不公平”。而出现这个情况的原因主要有两个：一是结果性指标的实现难度大于过程性指标；二是分行制定的指标的实现难度大于自定指标。
从指标的性质来看，业务部门更多的是采用结果性指标，而职能部门更多采用过程性指标。随着金融市场的逐步成熟与开放，业务发展和市场份额争夺的压力越来越大，上级行下达给业务部门的业务指标的目标值成倍增长和连续翻番已经成为家常便饭。但对职能部门来说，其考核内容多为具体工作，设置的指标都是过程性指标，比如“经营计划是否按时下达”、“是否对新客户进行了信用评级”、“是否召开了民主生活会”等等，因此相对于业务部门“丁是丁，卯是卯”且不断增长的业务指标而言，难度要低不少。
从指标的制定者来看，由于专业分工，在银行内部只有部门自己才能全面、真实地了解本部门的情况，要求人力资源部或者考核小组，在深入了解部门情况的基础上制定出合理的绩效指标只能是“心有余而力不足”。因此，现实中更多是由部门自己提出绩效指标和目标。这种情况下，各部门谁都不愿意主动提出高难度的绩效指标和目标，最终制订的几乎都是各部门有把握完成的工作目标。但业务部门的绩效指标和目标都是由总行和分行的经营计划决定的，难度都相当大。
系统思考，落实细节，走出困境
从上面的分析可以看出，商业银行职能部门绩效考核中面临的种种难题，其实根源于职能部门绩效指标和目标的设定问题，要解决它，既需要从系统上进行整体把握，也需要从细节上仔细推敲。
系统解决思路：先定原则，后定具体指标与目标
指标体系的设定是一个系统思维过程，绝不仅仅是多个指标的简单堆砌，要建立指标之间既相互支撑又相对独立的逻辑关系，这就需要在具体指标设计之前，建立指标设定的原则和框架，避免一开始就盲目陷入具体指标设计的细节中。
另外，由于在设定本部门绩效指标和目标时怕吃亏，所以大家习惯于部门间横向比较，当其他部门绩效指标和目标容易实现时，绝不会给自己部门设置高难度的绩效指标与目标。而要想打破这一“僵局”，同样还须遵循“先定原则，后定具体指标与目标” 的原则，大家按照统一的原则确定绩效指标与目标的难度；否则，一开始就进入各个部门具体绩效指标与目标的设计细节，在想提高其指标与目标的难度时，由于不清楚其他部门的绩效指标与目标是否有难度，就容易导致部门的反对，使得制订的过程无法推进下去。
原则制定往往比指标或目标制定本身更需要经验和前瞻性，原则不能过多过细，否则容易陷入具体的细节中；原则也不能过少过大，成为空洞的口号，这样往往对后续具体的指标或目标制定过程缺乏有力的指导，从而失去了制定原则的意义。指标或目标制定的原则要突出解决三个方面的问题：绩效考核指标和目标从哪里来？绩效考核的根本导向是什么？绩效考核的指标和目标如何定？
比如，笔者在为A省分行进行绩效管理咨询时，就是通过如下三个原则的建立来解决上述三个问题的。
● 原则一：指标来源于总行和省分行战略要求的原则。各职能部门都有大量的日常事务性工作，绩效指标体系不能把这些都装到里面，只有总行对分行的考核指标、分行的重点工作才能作为职能部门绩效指标的来源。
● 原则二：树立经营和客户意识的原则。为引导职能部门关注分行的整体绩效，关注自身服务水平的提升，加强职能部门绩效考核指标中与分行整体绩效挂钩的权重和内部客户满意度的权重。
● 原则三：公平原则。各职能部门的指标要求能够量化，可以衡量，必须能够由本部门之外的第三方提供考核数据。
指标来源多元化：落实战略和客户维度指标
在确定上述三项原则后，该分行职能部门绩效指标体系来源于战略、客户、工作职责三个方向就得到了明确。而要想使职能部门的绩效指标不再像以前一样单一体现在工作职责上，最关键的问题是如何落实战略和客户这两个维度的考核指标。
1.将指标与分行整体绩效和战略重点挂钩
职能部门的绩效考核指标中设计与分行整体战略联系的纽带有两条：一是与分行整体绩效挂钩的指标，二是体现省行战略的重点工作指标。
职能部门的许多工作从根源上来说是为分行整体绩效服务的，因此在职能部门绩效指标中设置分行整体绩效挂钩指标，能促进各职能部门关注分行整体绩效的完成情况。
职能部门的工作职责较为繁杂，但绝不是每项工作对全行的影响程度都一样，只有那些对全行产生重大影响的工作才是考核的重点，反过来，职能部门的重点工作也是对分行战略的最好诠释和分解。但如何才能从职能部门繁杂的工作职责中找到这些重点工作呢？首先，可以先由各职能部门根据对省分行战略的理解制定出本部门的重点工作计划，包括工作内容、具体行动、完成时间、最终效果、评价标准等具体内容；其次，由省分行领导班子成员通过集体开会讨论的形式，逐一讨论、审核各职能部门所制定的重点工作计划是否符合省分行的战略要求，因为班子成员对分行战略理解最为深刻，并且是战略分解落实的最重要责任人。
以上两类指标实现了，职能部门考核指标对战略维度的落实问题也就解决了。
