如何讓績效考核更有效

在績效考核中，企業管理者常常被這樣三個問題困擾：一是公司實際經營績效與各部室考核得分不一致，部室實際績效與部室內員工考核得分不一致；二是各部門的員工考核得分相對比較集中，沒有根據真正績效拉開差距，即使績效較差部門員工的得分，彼此相差也不過幾分；三是不同部室員工之間對彼此考核結果的認同度不高，因為個別部室領導為了不讓本部門員工“吃虧”，而放寬考核標準。這三大問題導致績效考核不真實、不合理、沒成效。那麼怎樣才能讓績效考核更有效呢？本文將通過H公司績效考核處理技術的改進案例，為HR工作者提供一種解決思路。

績效考核的兩個缺陷

H公司是一家以工程施工為主的國有獨資公司，前述三大問題也正是這家公司的真實寫照。經過認真剖析，他們發現之所以出現這些問題，主要是因為以下原因：

第一，考核人評分不客觀的軟缺陷。考核者不能真正理解考核工作作為促進業績提升及員工進步的核心價值，單純將考核看成是分配獎金的一個手段；同時，被考核者也是過分關注考核結果與自身利益的關係。

第二，考核方案本身存在硬缺陷。在現行的考核方案中，各級員工的考核都是由上一級領導直接負責的，考核量表中的達標分為100分，最高分為150分，最低分為0分，並簡單對應一定的係數後由人力資源部計發績效工資。

員工實發績效工資=績效工資基數×績效考核係數

在這種方案中，公司將被考核者的原始考核結果簡單地放在一個體系內進行混合比較，從而引導各級考核者為了顧及自己範圍內的利益而人為將考核分值抬高，而且還容易將本部門所有人的評分都設定在一個接近滿分的區間內，於是績效考核流於形式，並形成了“主管領導考核，公司買單”的不合理現象。