如何让绩效考核更有效

在绩效考核中，企业管理者常常被这样三个问题困扰：一是公司实际经营绩效与各部室考核得分不一致，部室实际绩效与部室内员工考核得分不一致；二是各部门的员工考核得分相对比较集中，没有根据真正绩效拉开差距，即使绩效较差部门员工的得分，彼此相差也不过几分；三是不同部室员工之间对彼此考核结果的认同度不高，因为个别部室领导为了不让本部门员工“吃亏”，而放宽考核标准。这三大问题导致绩效考核不真实、不合理、没成效。那么怎样才能让绩效考核更有效呢？本文将通过H公司绩效考核处理技术的改进案例，为HR工作者提供一种解决思路。

绩效考核的两个缺陷

H公司是一家以工程施工为主的国有独资公司，前述三大问题也正是这家公司的真实写照。经过认真剖析，他们发现之所以出现这些问题，主要是因为以下原因：

第一，考核人评分不客观的软缺陷。考核者不能真正理解考核工作作为促进业绩提升及员工进步的核心价值，单纯将考核看成是分配奖金的一个手段；同时，被考核者也是过分关注考核结果与自身利益的关系。

第二，考核方案本身存在硬缺陷。在现行的考核方案中，各级员工的考核都是由上一级领导直接负责的，考核量表中的达标分为100分，最高分为150分，最低分为0分，并简单对应一定的系数后由人力资源部计发绩效工资。

员工实发绩效工资=绩效工资基数×绩效考核系数

在这种方案中，公司将被考核者的原始考核结果简单地放在一个体系内进行混合比较，从而引导各级考核者为了顾及自己范围内的利益而人为将考核分值抬高，而且还容易将本部门所有人的评分都设定在一个接近满分的区间内，于是绩效考核流于形式，并形成了“主管领导考核，公司买单”的不合理现象。